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Risikomanagement – so sichern Sie Ihr Unternehmen

Bereits am 01.01.2021 ist das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) in Kraft getreten. Damit wurde eine weitere EU-Richtlinie zum „Präventiven Restrukturierungsrahmen“ umgesetzt. Mit anderen Worten: Es wurde ein vorinsolvenzrechtliches Verfahren zur Rettung von angeschlagenen Unternehmen eingeführt.

Krisenfrühwarnsystem: Fluch oder Segen für Geschäftsführer?

Wir möchten Sie heute nicht mit einer detaillierten Darstellung des neuen Sanierungsverfahrens langweilen, sondern unseren Fokus auf die für alle Geschäftsführer relevanten Änderungen legen. Diese sind direkt zu Beginn in § 1 StaRUG geregelt. Demnach sind Sie als Geschäftsführer eines Krisenunternehmens dazu verpflichtet, fortlaufend über Entwicklungen zu wachen, die den Bestand Ihres Unternehmens gefährden können. Eine nähere Ausgestaltung dieser Pflicht enthält das StaRUG nicht. Auch wurde nicht geregelt, welche Haftungsrisiken Ihnen als Geschäftsführer bei Verstoß drohen. Klar ist nur, dass die Geschäftsleitung mit der „Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters“ handeln und die Interessen der Gläubigergesamtheit wahren muss. Ansonsten kommen Sie nicht in den Schutzbereich des StaRUG, das im Ernstfall einen teilweisen Schuldenschnitt auch ohne Zustimmung der Gläubiger ermöglicht.

Was müssen Sie tun?
Seit dem 01.01.2021 sind Geschäftsführer dazu verpflichtet, ein Krisenfrühwarnsystem einzurichten. Wird eine Krise erkannt, müssen Sie geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen.

Was genau ist ein Krisenfrühwarnsystem?
In Ihrem Unternehmen muss ein System etabliert werden, um bestandsgefährdende Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Bestandsgefährdende Entwicklungen sind Risiken, die allein oder
im Zusammenwirken mit anderen Risiken die Unternehmensfortführung gefährden. Sie sind so frühzeitig zu erkennen und an Sie als Geschäftsleitung zu kommunizieren, dass Sie noch geeignete
Maßnahmen zur Sicherung des Fortbestands Ihres Unternehmens ergreifen können.

Die genaue Ausgestaltung Ihres Krisenfrühwarnsystems hängt von Ihrer Größe, Branche, Struktur und Rechtsform ab. Eine Erleichterung gibt es für kleine Unternehmen nicht. Sie können Ihrer Krisenfrüherkennungspflicht aber ohne größere organisatorische Vorkehrungen gerecht werden.

Auf den Punkt gebracht:

  • Sie als Geschäftsführer müssen in der Lage sein, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen. Dies gilt sowohl in Bezug auf die finanzielle Lage als auch auf die zukünftige Ausrichtung, also auf die Entwicklung am Markt. Ein wirklich gutes Risikomanagementsystem ist sehr umfangreich und umfasst z. B. auch die Beschaffungsrisiken, die Marktrisiken und die Personalrisiken, nur um mal drei zu nennen.
  • Ein zwingend erforderlicher Baustein des Krisenfrühwarnsystems ist eine integrierte Unternehmensplanung mit einem Prognosehorizont von mindestens drei Jahren. Die Planung besteht aus Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung. Dies gibt Hinweise darauf, wie sich Ihr Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln wird.
  • Die laufende Liquidität behalten Sie im Blick, indem Sie ein buchhaltungsbasiertes, kurzfristiges Liquiditätsmanagement für die kommenden Wochen einrichten.
  • Selbstverständlich ist das Früherkennungssystem schriftlich zu dokumentieren.

Die Vorteile eines Frühwarnsystems

Abschließend möchten wir auf die Vorteile hinweisen, die Ihnen die Installation des Krisenfrühwarnsystems bietet.

  • Allein die Zusammenstellung der möglichen Risikofaktoren macht Ihnen bewusst, worauf Sie achten müssen, um erfolgreich am Markt zu bestehen. Durch die Sensibilisierung hierauf können Sie viel schneller auf negative Entwicklungen reagieren.
  • Die Unternehmensplanung ist hervorragend geeignet, mit eventuellen Entwicklungen in Ihrem Unternehmen oder am Markt zu spielen. Hier können Sie bereits im Vorfeld ermitteln, wie sich z.B. die Einstellung eines neuen Mitarbeiters auf Ihr Ergebnis auswirkt oder welche Umsatzsteigerung zur Finanzierung einer neuen Maschine erforderlich ist.
  • Das laufende Liquiditätsmanagement lässt Sie erkennen, wenn Liquiditätsengpässe drohen bzw. Gelder transferiert werden müssen.
  • Und „last, but not least“: Ihr persönliches Haftungsrisiko wird minimiert, da Sie mögliche Krisen frühzeitig erkennen und entsprechend handeln können.

Gerne unterstützen wir Sie beim Aufbau Ihres Krisenfrühwarnsystems, insbesondere mit der Erstellung einer Unternehmensplanung und dem damit verbundenen monatlichen Soll-Ist-Vergleich.
Sprechen Sie uns an.

7 Methoden, wie das Entscheiden leichter fällt

und ein Bonustipp

Wir leben in Zeiten großer und schneller Veränderungen. Heute sind Sie gefordert, Entscheidungen öfter und schneller zu treffen, als das noch vor zehn Jahren der Fall war.

Aus der Entscheidungstheorie wissen wir, dass Entscheidungen nie nur rein sachlich, sondern auch immer „im Bauch“ getroffen werden. Entscheidungen werden also nicht nur von den nackten Fakten, sondern auch von Ihren persönlichen Erfahrungen und Vorlieben beeinflusst.
Und das ist gut so – schließlich sind es Ihre höchstpersönlichen Entscheidungen.

Wir haben Ihnen sieben Methoden zusammengestellt, die Sie je nach Entscheidungstyp und Ihren Vorlieben nutzen können, um Entscheidungen gut vorzubereiten und zu treffen.

1. Die Pro-und-Kontra-Liste
Anwendung: Ja/Nein-Entscheidungen, z. B. Mitarbeiter einstellen oder nicht. Zeichnen Sie auf ein Blatt zwei Spalten: Pro und Kontra. Auf der Seite Pro tragen Sie die Vorteile und Chancen ein, auf der Seite Kontra die Nachteile und Risiken. Auf welcher Seite haben Sie mehr Punkte gefunden?

2. Der Entscheidungsbaum
Anwendung: Es gibt mehrere Alternativen, z. B. Softwareauswahl. Schreiben Sie die Alternativen untereinander auf. Dann vergleichen Sie paarweise, welche Alternativen gegeneinander „gewinnen“. Die Gewinner kommen in die nächste Spalte, dann vergleichen Sie wieder… bis eine Alternative übrig bleibt.

3. Die Mindmap
Anwendung: Mehrere Alternativen, kombinierbar mit der Pro-und- Kontra-Liste, gut auch, um Rechercheergebnisse festzuhalten, z. B. welche Kunden wollen wir ansprechen (Website/Produkte/Dienstleistungen). Die zu treffende Entscheidung steht in der Mitte. Davon ausgehend
bekommt jede Alternative einen „Ast. Jede Alternative hat Unteräste, die Sie frei gestalten können. Zum Beispiel ein „Fakten-Ast“, wenn sinnvoll mit weiteren Kriterien als weitere Äste. Und Pro-/KontraÄste. Der Vorteil: Dieses Entscheidungsmodell ist sehr flexibel und kann quasi unendlich erweitert werden.

4. Die Entscheidungsmatrix
Anwendung: Bewertungssystem auch für mehrere Entscheidungsträger geeignet, z. B. Einstellung eines Mitarbeiters. In einer Tabelle wird für jede Entscheidungsalternative eine eigene Spalte angelegt (oder eben für jeden Entscheidungsträger eine Spalte). In die Zeilen tragen Sie die Entscheidungskriterien ein. Nun werden die einzelnen Kriterien bewertet. Die Skala bestimmen Sie. Punkte von 1 bis 10 oder Schulnoten haben sich bewährt.

5. Die Szenario-Technik – Best Case/Worst Case
Anwendung: Insbesondere für Entscheidungen, die Sie als sehr risikoreich ansehen. Kombinierbar mit der Mindmap. Für jede einzelne Alternative erstellen Sie den „Best Case“: Wenn alles richtig läuft, wie großartig werden die Auswirkungen Ihrer Entscheidung sein? Der Worst Case ergibt sich, wenn sich die Entscheidung als Irrtum herausstellt. Wie schlimm werden die Konsequenzen sein? Unsere Erfahrung: Für eher sicherheitsorientierte Menschen stellt sich der Worst Case bei konkreter Betrachtung meist als gar nicht so dramatisch heraus. Andererseits unterschätzen sehr positiv denkende Menschen die Risiken oft.#

6. Die 10-10-10-Methode – eine Zeitreise
Anwendung: Überprüfung der langfristigen Konsequenzen Ihrer Entscheidung. Hier ist Ihre Vorstellungskraft gefragt: Stellen Sie sich folgende drei Fragen: Wie werden Sie über Ihre Entscheidung in 10 Minuten, 10 Monaten und in 10 Jahren denken?

7. Die fallende Münze
Anwendung: Überprüfung Ihrer Entscheidung mit dem „Bauch“. Bei mehr als zwei Alternativen können Sie auch einen Würfel verwenden. Wenn Sie eine Münze hochwerfen, wird beim Fallen eine Seite oben liegen – komplett zufällig. Das ist für sich genommen eher keine gute
Methode, um wichtige Dinge zu entscheiden. Der Trick: In dem Moment, in dem Sie die Münze hochwerfen, weiß Ihr „Bauch“ intuitiv, welche Seite oben liegen soll. Nur wenn Ihr Bauch auch hinter der Entscheidung „steht“, werden Sie später mit der Entscheidung zufrieden sein – selbst wenn es sich um eine Fehlentscheidung handelt.

Unser Bonus-Tipp:
Bei Entscheidungen geht es darum, eine Alternative zu „nehmen“. Dieser Ausdruck hat wirklich etwas mit unseren Händen zu tun. Wir empfehlen Ihnen daher, die Methoden tatsächlich mit Papier und Stift per Hand zu nutzen. Auf dem Weg vom Kopf in die schreibende Hand fließt Ihre Intuition mit ein. So kommen Sie zu ausgewogenen Entscheidungen zwischen Kopf und Bauch.

Lotse Herbstausgabe 2020

Die aktuelle Ausgabe ist auf dem Weg zu unseren Mandanten. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen und veröffentlichen die einzelnen Beiträge nach und nach hier auf unserem Blog

In dieser Ausgabe lesen Sie

  • Förderprogramm Digital
  • Die elektronische Signatur
  • Liquiditätsgewinn durch Verlustrücktrag
  • Rückzahlung der Corona-Soforthilfe
  • Degressive Abschreibung
  • Risiken Gestalten
  • Virtuelle Beziehungspflege
  • Unterstützung für Ausbildungsbetriebe

Erfolgreich Planen – von den Zielen bis zur Umsetzung

Haben Sie sich mal überlegt, wieso alle größeren Unternehmen eine Planung und ein Controlling haben? Ist es, weil die nicht wissen, wie sie ihre Mitarbeiter beschäftigen sollen, oder hat es einen tieferen Grund? Fragen wir unsere kleineren Mandanten, so heißt es oft: „Das habe ich im Kopf“ oder „Mein Bankkonto ist meine Planung“. Aber sollten wir uns denn nicht, gerade in den Zeiten, in denen es durch Herabsetzungen, Stundungen und Umsatzausfälle komplexer wird, nicht diese großen Unternehmen als Vorbild nehmen? Irgendwann ist die Grenze dessen erreicht, was man im Kopf planen kann. Weitere Notwendigkeiten einer Planung sind:

  • Eine schriftliche Planung schafft Sicherheit, vor allem dann, wenn Szenarien aufgezeigt werden.
  • Eine schriftliche Planung weist manchmal auch schon auf Handlungsoptionen hin.
  • Eine schriftliche Planung kann mit den tatsächlichen Ist-Zahlen verglichen werden.
  • Eine schriftliche Planung schafft Gewissheit bei der Frage nach der Unternehmensfortführung.
  • Eine schriftliche Planung will die Bank, wenn es um Kreditvergaben geht.
  • Oder denken Sie an eine Unternehmensveräußerung: Eine schriftliche Planung ist Grundlage für eine Unternehmensbewertung. 

Wir könnten noch weitermachen, aber belassen wir es bei diesen Beispielen.

Bei einer schriftlichen Planung setzen Sie sich intensiv mit Ihrem Unternehmen auseinander. Sie überlegen, wohin sich Ihr Unternehmen entwickeln soll, welche Umsatzsparten Sie bereits haben oder haben wollen. Sie definieren Ziele. Sie beschäftigen sich mit Ihrer Work-Life-balance. Sie arbeiten einfach gesagt AN Ihrem Unternehmen und AN Ihrem Leben. Denn Ihr Unternehmen ist unbestritten einer Ihrer wichtigen Lebensinhalte.

Doch was ist eine Planung? Wie viele Jahre müssen geplant werden? Reicht es aus, auf Jahresbasis zu planen, oder muss auf Monatsbasis geplant werden? Wie genau muss eine Planung sein? Was ist, wenn es nachher nicht so kommt?

Wenn Sie „Planung“ googeln, dann finden Sie oft folgende Definition:

„Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und Entscheidungen für den günstigsten Weg.“

Diese Definition erinnert mich sehr an eine Wanderkarte. Auch dort schaue ich mir an, welchen Weg ich nehme, um mein Ziel zu erreichen. Welche Wegbegleiter habe ich, an die ich die Wegstrecke anpassen muss, welche Ausweichwege, oder auch mal: Welche Abkürzungen gibt es?

Schauen wir uns nun konkret eine Planung an. Je nach Anlass umfasst die Planung mehrere Jahre, wie bei einer Unternehmensbewertung, oder nur einen kurzen Zeitraum, wie zum Beispiel in der aktuellen Corona-Krise bei der Frage: „Wenn morgen nochmals die Umsätze auf null zurückgingen, wie lange würde mein Unternehmen überleben?“ Wollen Sie es ausrechnen? Dann los! Sie planen die anfallenden Kosten und rechnen diese auf einen Durchschnitt runter. Ermitteln Sie dann den verfügbaren Betrag aus allen Bankkonten und Kreditlinien. Im letzten Schritt teilen Sie den verfügbaren Betrag durch die monatlichen Durchschnittskosten. Jetzt sind Sie bei der finanziellen Reichweite angelangt, also der Anzahl von Monaten, die Ihr Unternehmen ohne Hilfe und ohne Umsatz überleben könnte.

Es gibt viele Menschen, die sind Perfektionisten. An sich eine hervorragende Eigenschaft. Bei der Planung wird man sich hier jedoch verirren. Das wissen die Perfektionisten, und deshalb fangen sie oft erst gar nicht mit einer Planung an. Lieber Leser, wenn Sie auch so ein Perfektionist sind, dann ist das grundsätzlich klasse. Aber bitte: Planen Sie trotzdem! Keine einzige Planung wird genauso umgesetzt. Es ist Aufgabe des Controllings, Planungsabweichungen festzustellen, zu analysieren, gegenzusteuern und vielleicht einen neuen Plan aufstellen. Der erste Schritt aber ist immer die erste Planung.

Die Art einer Planung hängt ebenso wie die Planungstiefe und die Anzahl der Jahre von dem Sinn und Zweck der Planung ab. Manchmal ist nur eine Ertragsplanung notwendig. Nämlich dann, wenn Sie nur einen Soll-Ist-Vergleich haben möchten, oder wie im obigen Beispiel, die finanzielle Reichweite ausrechnen wollen. In den meisten Fällen wird jedoch eine integrierte Ertrags- und Liquiditätsplanung erforderlich sein. Insbesondere dann, wenn mit der Bank der Kreditbedarf besprochen werden soll. Denn hier ist gefragt, wie viel Liquidität das Unternehmen benötigt. Dazu muss man jedoch zuerst eine Ertragsplanung erstellen, aus der sich unmittelbar die Liquiditätsplanung ableitet. Das liest sich so, als ob dies ein Kinderspiel wäre. Tatsächlich gibt es hierbei einige Stellmöglichkeiten, die bedacht und besprochen sein wollen.

Die Perfektionisten werden jetzt wahrscheinlich schnell weiterblättern, denn das scheint zu viel Zeit zu beanspruchen. Ja, man kann sich in einer Planung verlieren. Und nein: Als Kanzlei sind wir an Ihrer Seite und planen mit Ihnen. Um im Beispiel der Wanderkarte zu bleiben: Die Planung wird den Maßstab haben, den Sie benötigen, um den Weg für Ihr Unternehmen klar zu erkennen. Denn Sie als Chef müssen wissen, wohin es gehen soll. Sprechen Sie uns an, wir helfen Ihnen dabei!

Kleine Preissteigerung – große Wirkung

Der Anfang des Jahres wird von einigen Mandanten gern genutzt, um sich mit den Unternehmenszahlen auseinanderzusetzen und auf Basis des abgelaufenen Jahres für das neue Jahr zu planen.

Zwei dieser Unternehmer, die gemeinsam eine Maschinenbau- GmbH betreiben, haben mich dann einmal gebeten, einen kritischen Blick darauf zu werfen und die Zahlen mit ihnen zu diskutieren.
Die 5-Jahres-Planung selbst war gut gemacht. Wo geht der Trend hin, wie entwickelt sich die Branche und die Kosten. Preissteigerungen für Wareneinkauf waren berücksichtigt und an weitere Mitarbeiter für die Umsatzsteigerung gedacht. Doch das Ergebnis unterm Strich hat mir nicht so richtig gefallen und ich habe nachgebohrt.

Was ist denn mit dem Unternehmerlohn? Ist der immer noch gleich geblieben bei immer höherer Verantwortung? Wie sieht es mit Reserven für Ersatzinvestitionen aus, wenn eine Maschine oder ein Auto ausfällt? Immer gleich einen Kredit beantragen – auch wenn das für dieses Unternehmen kein Thema wäre – das muss doch nicht sein. Und siehe da, daran hatten die beiden nicht gedacht.

Also haben wir uns die Preisentwicklung angesehen. Es hat sich herausgestellt, dass sie immer nur die Mehrkosten weitergegeben haben. Die beiden stehen wirklich ihren Mann und arbeiten mehr oder weniger rund um die Uhr, da die Firma in den letzten Jahren stark gewachsen ist. Ein moderater Gewinnaufschlag ist da mehr als nur angemessen. An diesem Punkt haben wir eine zeitlang diskutiert, da sie befürchtet haben, aufgrund höherer Preise Kunden zu verlieren.

Ich hatte ihnen dann eine Hausaufgabe gegeben und sie gebeten, in der Planung pro Jahr alle Aufträge mit 3% mehr zu kalkulieren – diesen Wert haben wir für realistisch und durchsetzbar gehalten – und dann trafen wir uns wieder und schauten uns das Ergebnis an.

Bereits eine Woche später waren sie mit den aktualisierten Planzahlen wieder bei mir. Und nach einer kurzen Begrüßung lautete der erste Satz „Danke Frau Steinhäuser für den richtigen Tritt in den Hintern. Das haben wir anscheinend mal gebraucht.“

Die Umsatz- und Gewinnsteigerung, die sich ergibt, wenn jedes Jahr um 3% erhöht wird – und sich wie beim Zinseszinseffekt potenziert – hat sie wirklich verblüfft. Der Umsatz hat sich bereits im ersten Jahr um € 40.000 auf Grund der Preissteigerung erhöht. Das bedeutet gleichzeitig € 40.000 mehr Gewinn, denn alle Kosten wurden ja vorher richtig kalkuliert.

Und dann haben sie mir gestanden, dass sie die Folgejahre nur mit 2% kalkuliert haben. Und auch damit waren wir alle schon zufrieden.

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